La pregunta es inevitable: ¿cómo sostiene Minsur tan riguroso estándar de sostenibilidad en un contexto como el peruano, donde la conflictividad social, la informalidad y la debilidad institucional siguen siendo riesgos estructurales para la minería?

Estar en el Sustainability Yearbook de S&P Global por cuarto año consecutivo, y particularmente en el 1% mejor evaluado en capital humano y ética empresarial, no es un resultado puntual, sino un modelo de gestión que hemos venido consolidando de manera sostenida.

En un contexto desafiante como el peruano, esto implica entender que la sostenibilidad no es un componente adicional, sino un eje central de la toma de decisiones. La evaluación de S&P Global es especialmente rigurosa porque compara a más de 9,000 empresas a nivel global y exige evidencia, consistencia y mejora continua año tras año. Entonces, hay tres claves que nos permiten sostener este estándar:

1. Integrar la sostenibilidad en la estrategia del negocio. En Minsur, esto se traduce en una hoja de ruta al 2030 que nos permite priorizar los temas materiales, gestionar riesgos y convertir compromisos en acciones concretas.
2. Fortalecer la gobernanza y los estándares éticos, especialmente en entornos complejos. Operar en el Perú exige un enfoque muy riguroso en cumplimiento, transparencia y trazabilidad —no solo hacia adentro de la operación, sino a lo largo de toda la cadena de valor—, porque hoy los desafíos, como la minería ilegal o la informalidad, trascienden lo ambiental y se conectan con dinámicas de crimen organizado y afectación de derechos humanos. Un ejemplo concreto es nuestra apuesta por la trazabilidad del estaño mediante tecnología blockchain, que permite asegurar el origen responsable de nuestro producto a lo largo de toda la cadena.
3. Poner a las personas en el centro. El reconocimiento en capital humano refleja una apuesta por el desarrollo del talento, la seguridad, la cultura organizacional y la relación con nuestros grupos de interés, particularmente en los territorios donde operamos. Esto es clave en un país donde la confianza es un activo que se construye a diario.

«La sostenibilidad no es un componente adicional, sino un eje central de la toma de decisiones»

Minsur ha desarrollado iniciativas de economía circular como el reaprovechamiento de relaves en San Rafael. ¿Cree que en el futuro el mercado terminará diferenciando entre empresas que solo extraen minerales y aquellas capaces de “remineralizar” residuos y reducir materialmente su huella ambiental?

El mercado ya empezó a hacer esa diferenciación, y la va a hacer cada vez más. Hoy ya no basta con cuánto produces, sino cómo lo haces y con qué huella. En ese contexto, la economía circular deja de ser un “plus” y pasa a ser una ventaja competitiva.

En nuestro caso, por ejemplo, en San Rafael identificamos una oportunidad en nuestra propia relavera, con contenido de estaño acumulado durante años. A partir de eso desarrollamos B2, nuestra planta de reprocesamiento operada por talento peruano, que hoy aporta cerca del 25% de nuestra producción a partir de material de reúso. Eso reduce presión sobre nuevos recursos y mejora la eficiencia del sistema completo.

«Hoy ya no basta con cuánto produces, sino cómo lo haces y con qué huella. En ese contexto, la economía circular deja de ser un ‘plus’ y pasa a ser una ventaja competitiva»

Y eso es justamente lo que empieza a valorar el mercado: trazabilidad, menor huella y uso más inteligente de los recursos.

Ahora bien, no es una dicotomía entre extraer o remineralizar. La demanda por minerales críticos va a seguir creciendo. El desafío es combinar ambas cosas de manera eficiente.
Ahí, las empresas que logren producir más, pero con menor impacto y mejor uso de lo ya existente, van a ser las que marquen la diferencia.

La minería enfrenta una paradoja cada vez más fuerte: el mundo necesita más cobre, estaño y minerales críticos para la transición energética, pero al mismo tiempo crece el rechazo social a nuevos proyectos extractivos. ¿Estamos entrando en una etapa donde la licencia social será más difícil de obtener que el financiamiento?

Sí y esa es una muy buena forma de plantearlo. Hoy, con los niveles de precios que estamos viendo, el financiamiento, sin decir que sea fácil, es más accesible que antes. Es cada vez más probable encontrar proyectos que sean viables económicamente, pero lo que es mucho más escaso es encontrar proyectos que sean viables socialmente.

Y esto no es solo un fenómeno del Perú. Se está viendo en prácticamente todas las jurisdicciones, incluso en aquellas con mayor estabilidad institucional.

«Cada vez es más probable encontrar proyectos viables económicamente, pero lo que es mucho más escaso es encontrar proyectos viables socialmente»

Hoy resulta más difícil construir un proyecto que logre acuerdos sociales sólidos, paz social sostenida en el tiempo y, sobre todo, un convencimiento real de los stakeholders de que ese proyecto es necesario.

Y ahí está el cambio de fondo: la licencia social ya no es un hito que se obtiene al inicio del proyecto, es algo que se construye y se revalida todos los días.

Las empresas que entiendan eso y que integren el relacionamiento, la transparencia y el valor compartido desde el diseño mismo de sus proyectos, son las que realmente van a poder desarrollar nuevas operaciones en este contexto.

El reconocimiento de S&P Global coloca a Minsur entre las empresas mineras más avanzadas en ética empresarial. Sin embargo, hoy el mercado ya no solo exige compliance, sino capacidad de responder públicamente a controversias en tiempo real. ¿Cómo cambia la gestión reputacional cuando la transparencia dejó de ser voluntaria y pasó a ser una obligación permanente?

La reputación dejó de construirse con reportes y pasó a gestionarse en tiempo real. Hoy no hay distancia entre lo que dices y lo que haces. La transparencia ya no es opcional: cualquier situación puede escalar en horas y exige una respuesta inmediata, con datos y coherencia.

Eso obliga, primero, a coherencia interna, pero también a una forma distinta de relacionamiento: la reputación se construye en la interacción diaria con los territorios.

«La transparencia ya no es opcional: cualquier situación puede escalar en horas y exige una respuesta inmediata, con datos y coherencia»

En nuestro caso, eso se expresa en iniciativas como Ayni en San Rafael, un modelo basado en el principio andino de reciprocidad, donde trabajamos con nuestras comunidades de influencia como Antauta y Ajoyani desde la escucha, la colaboración y la construcción conjunta de soluciones y confianza.

Y esa lógica también se refleja en la operación.

¿Y cómo lo hacen?

Por ejemplo, en la planta B2, donde el reprocesamiento de relaves no solo reduce la huella ambiental, sino que genera empleo local, con cerca del 60% del personal proveniente de comunidades cercanas, y dinamiza la economía del entorno.

Ese es el estándar hoy: no basta con decir que haces las cosas bien, tienes que demostrarlo en el territorio, con impacto concreto y relaciones sostenibles.

Por eso, más que gestionar reputación, lo que cambia es que la reputación se vuelve el resultado directo de cómo gestionas el negocio todos los días, en diálogo constante con tus grupos de interés y con una lógica de valor compartido.

El mercado global está migrando desde compromisos climáticos generales hacia métricas verificables de descarbonización y trazabilidad. ¿Cuál cree que será el mayor desafío para una minera peruana cuando Europa y otros mercados comiencen a exigir información mucho más estricta sobre Alcance 3 y la cadena de suministro?

Sin duda, el mercado, especialmente Europa, está avanzando hacia estándares mucho más exigentes en descarbonización, trazabilidad y métricas verificables, incluyendo Alcance 3, pero en el caso de una minera peruana, el reto real es cómo extender esos estándares más allá de la operación propia hacia todo el ecosistema.

En esa línea, considero hay tres frentes clave. Primero, la trazabilidad en un contexto donde coexisten minería formal e informal. Aunque una empresa tenga estándares altos, asegurar el origen responsable del mineral depende de todo el sistema. Nosotros hemos avanzado con herramientas como blockchain que permite seguir el estaño desde la mina hasta el cliente final con información verificable; sin embargo, el desafío sigue siendo que toda la cadena esté alineada.

<<El reto real es cómo extender esos estándares de descarbonización, trazabilidad y métricas verificables más allá de la operación propia hacia todo el ecosistema>>

Segundo, la cadena de suministro ampliada. Llevar estándares de sostenibilidad a proveedores, contratistas y terceros —en temas como huella de carbono o derechos humanos— requiere tiempo, inversión y trabajo conjunto.

Tercero, el entorno. La sostenibilidad no solo depende de la operación, sino de factores como institucionalidad, predictibilidad y reglas claras. Sin eso, escalar estos estándares se vuelve mucho más difícil.

Por eso, más que un tema de reporte, lo que viene es un cambio de fondo: el producto no solo tiene que ser competitivo, sino trazable, verificable y responsable en toda su cadena.

Minsur aparece bien posicionada en capital humano a nivel global. En un sector históricamente asociado a entornos operacionales duros, ¿cómo se construye realmente una cultura organizacional sostenible?

En una industria como la minera, históricamente asociada a entornos exigentes, construir una cultura organizacional sostenible implica ir más allá de las condiciones operativas. Requiere un propósito claro y compartido que conecte lo que hacemos con un impacto más amplio.

En el caso de Minsur, ese propósito es concreto: mejoramos la vida transformando minerales en bienestar. No es aspiracional, sino el eje que orienta cómo innovamos, operamos y desarrollamos a nuestra gente.

«Construir una cultura organizacional sostenible implica ir más allá de las condiciones operativas»

En la operación misma, no hay cultura sostenible sin consistencia en seguridad, ética y estándares en el día a día. Eso genera confianza interna y credibilidad hacia afuera.

Segundo, en la integración entre talento, innovación y transformación. Hemos aprendido que estos elementos no pueden gestionarse de manera aislada. La transformación tecnológica solo es sostenible si viene acompañada de una transformación cultural, donde las personas desarrollan capacidades y mentalidades para sostener el cambio.

Otro punto clave es la conexión con el impacto. Las nuevas generaciones buscan propósito, y en minería eso implica vincular el trabajo diario con desafíos globales, como la transición energética, pero también con impactos concretos en los territorios.

¿Qué tan difícil es retener talento joven en minería hoy?

La retención de talento joven es uno de los principales retos. La minería compite con otros sectores y enfrenta percepciones asociadas a exigencia operativa o lejanía. Pero también tiene una oportunidad: reposicionarse desde su impacto.

Desde Minsur lo vemos así: el talento joven es clave para la transformación, la tecnología y el cambio cultural permiten poner a las personas en el centro, y el propósito articula todo ese esfuerzo.

Durante años, la sostenibilidad minera estuvo asociada principalmente a mitigación ambiental y relacionamiento comunitario. Ahora aparecen nuevos temas: biodiversidad, agua, derechos humanos, inteligencia artificial, trazabilidad y greenwashing. ¿Qué tema cree que hoy está subestimando la industria minera peruana?

Creo que hay varios temas donde todavía hay mucho por avanzar, no necesariamente porque la industria los esté ignorando, sino porque aún no hay claridad sobre cómo abordarlos de manera efectiva.

Uno de ellos es la diversidad e inclusión.

Hoy es evidente que existe una brecha, por ejemplo, en equidad de género, tanto en operaciones como en espacios corporativos y de toma de decisión. En operaciones se entiende que hay retos estructurales: adaptación de campamentos, condiciones de seguridad, dinámicas de trabajo. Eso está avanzando.

«Diversidad e inclusión en minería son temas donde hay mucho por avanzar y aún hay una discusión abierta sobre cómo avanzar. Y la gobernanza aún tiene espacio para fortalecerse»

Pero donde sorprende más es en los espacios corporativos, donde las barreras son menos visibles, pero igual de persistentes. Y ahí todavía hay una discusión abierta sobre cómo avanzar: si pasa por cuotas, por cambios en los procesos de selección o por una evolución cultural más profunda, siempre manteniendo un equilibrio con la meritocracia.

Es un tema que ya está en la agenda, pero todavía está lejos de tener un enfoque claro y consistente en el sector.

El segundo gran tema, en mi opinión, es la gobernanza, particularmente en todo lo relacionado con compliance y sistemas antifraude.

La minería opera en entornos complejos y, en el caso peruano, además convive con riesgos asociados a la informalidad y la minería ilegal. Eso eleva la exposición a riesgos no solo de fraude, sino también, potencialmente, de actividades como el lavado de activos.

Por eso, el estándar de control y prevención debería evolucionar hacia esquemas mucho más sofisticados, comparables a los del sistema financiero, que hoy está bastante más avanzado en estos temas.

Entonces, más que un solo tema subestimado, diría que hay dos grandes frentes todavía subdesarrollados: por un lado, la diversidad e inclusión y, por otro lado, la gobernanza donde el estándar aún tiene espacio significativo para fortalecerse.

Si el mercado ya reconoce a Minsur como una de las compañías mineras con mejor desempeño ESG de la región, la exigencia cambia: ya no se trata de “ponerse al día”, sino de liderar. ¿Qué significa innovar en sostenibilidad minera en los próximos diez años y dónde cree que todavía falta romper paradigmas?

Primero, yo no hablaría de un liderazgo individual, sino de un proceso en el que varias compañías estamos empujando la evolución del sector.

Dicho eso, innovar en sostenibilidad en los próximos diez años va a implicar pasar de una lógica de iniciativas a una lógica de estándares globales comparables.

Y ahí hay un hito clave: la consolidación de un estándar minero único, que va a integrar referentes como Copper Mark, el World Gold Council y el ICMM.

Ese estándar va a elevar significativamente la exigencia, porque ya no se tratará solo de tener buenas prácticas, sino de poder demostrarlas de manera consistente en todas las operaciones. Ese es un cambio importante: la sostenibilidad deja de ser diferenciación y pasa a ser un requisito base para operar.

Para Minsur, el desafío va a ser liderar esa transición, no solo adoptando el estándar, sino integrándolo de manera efectiva en toda la operación y cadena de valor.

Ahora, si hablamos de dónde falta romper paradigmas, creo que hay dos puntos clave.

«Innovar en sostenibilidad en los próximos diez años va a implicar pasar de una lógica de iniciativas a una lógica de estándares globales comparables»

Primero, entender que la sostenibilidad no es un “frente” adicional, sino una forma de gestionar el negocio. Las empresas que sigan tratándola como un área aislada van a quedarse atrás.

Y segundo, avanzar de la medición al impacto. Vamos a ver cada vez más presión por trazabilidad, datos verificables y resultados concretos, no solo compromisos.