El estudio «Más allá de la reputación: El radar de la madurez ESG en el Perú», elaborado por el think tank de sostenibilidad Sustenia y presentado por Luis Corvera, su Director de Negocios, en el Sustenia Annual Summit 2026, revela la existencia de un preocupante «jet lag corporativo»: una brecha estructural entre la curva global de integración financiera ESG (impulsada por estándares como NIIF S1/S2) y la realidad operativa del empresariado local.
Este reporte de Sustenia fue elaborado a partir de un estudio cuantitativo concluyente desarrollado en conjunto con Ipsos Perú. En ese sentido, fue realizado con encuestas online autoaplicadas en marzo de este año a ejecutivos de primera línea del Top 3000 de empresas peruanas de la base DIME, y líderes de sostenibilidad del panel de líderes de opinión de Ipsos Perú.
¿Por qué mantenemos la agenda ESG atascada en el discurso de la reputación de la década pasada?
Los cuellos de botella en empresas peruanas
Sustenia ha identificado cuatro grandes barreras que impiden al TOP 3000 de empresas en el Perú dar el salto hacia la sostenibilidad rentable y de alto impacto:
1.- La trampa de la gobernanza en «silo» (el aislado departamento de sostenibilidad)
La sostenibilidad se ha concebido mayoritariamente como un apéndice temático o una gerencia aislada, en lugar de ser una responsabilidad transversal e interdepartamental del C-Level.
- 51% de la Primera Línea reconoce que la sostenibilidad está encapsulada en un área específica (37%) y el 14% no tiene responsables formales asignados.
- 31.5% confía la gestión ESG a una «colaboración casual» entre gerencias sin rendición de cuentas ni KPI vinculantes.
- Solo un 16.5% de los encuestados afirma que la sostenibilidad está integrada formalmente en la cultura organizativa con metas de desempeño para toda gerencia.
“Las empresas le piden milagros a su Líder de Sostenibilidad y éste muchas veces, por ejemplo, no tiene dientes operativos ni mandato sobre el estado de resultados de las áreas que realmente contaminan o consumen recursos”, señala Corvera. Por su parte, Luis Zapata, Director de Conocimiento, agrega que la sostenibilidad en estancos aislados no funciona y es solo burocracia reputacional.
Le pedimos milagros a un Gerente de Sostenibilidad que no tiene dientes operativos ni mandato sobre el P&L de las áreas que realmente contaminan o consumen recursos
2.- El «cuello de botella» financiero o el desenganche del CFO
Existe una desconexión drástica entre el entusiasmo que mostraría un CEO y la evaluación presupuestaria que hace el área de Finanzas. “Le exigimos a la sostenibilidad una transformación de largo plazo, pero la gestionamos bajo la presión de resultados trimestrales o de corto plazo o sin KPI que presionen el cambio”, añade Zapata.
- El respaldo percibido a la agenda ESG alcanza un 70% a nivel del CEO, pero se desploma al 43.3% al llegar a la oficina del CFO (una caída de 26.7 puntos porcentuales).
- El 36% de la Primera Línea admite que la sostenibilidad se trata como un gasto reputacional (OPEX) en lugar de una inversión estratégica de capital (CAPEX) con retorno medible.
- El 35% de los ejecutivos señala que los factores ESG tienen «poca o ninguna importancia» cuando el Directorio aprueba proyectos de inversión real.
La agenda ESG se aprueba con cierta simpatía en la oficina del CEO, pero rebota en la mesa de presupuestos de Finanzas
3.- La tiranía del cortoplacismo financiero
El horizonte de evaluación corporativa atenta contra la transformación sostenible de largo plazo. Al respecto, Corvera dice que si el proyecto de sostenibilidad no se puede traducir a un flujo de caja descontado o a una reducción de costos o en la tasa de interés que cobra el banco, para el CFO es un gasto prescindible.
- El 50% de la Primera Línea considera que la visión cortoplacista (priorizar utilidades inmediatas sobre el valor sostenido) es la debilidad #1 del empresariado peruano, superando incluso a la falta de presupuesto.
- El 38% de los consultados apunta al greenwashing como la segunda gran amenaza operativa.
Asimismo, Corvera advierte un riesgo: si los bonos y la evaluación del Comité Ejecutivo dependen exclusivamente de la rentabilidad financiera del próximo trimestre, ¿cómo esperamos que aprueben inversiones de sostenibilidad cuyos frutos se verán en tres o cinco años?
Le exigimos a la sostenibilidad una transformación de largo plazo, pero la gestionamos bajo la presión de resultados trimestrales
4.- El cortocircuito ideológico entre la Primera Línea y la Gerencia ESG
La Alta Dirección y los líderes técnicos de sostenibilidad no hablan el mismo idioma estratégico.
- La Primera Línea impulsa iniciativas movida por el cumplimiento legal/normativo (55.5%) y la gobernanza interna (40%).
- El Líder ESG intenta vender proyectos guiado por propósito/principios (65%) y un enfoque social (46.7% – 50%).
Zapata sostiene que en muchos casos las propuestas de sostenibilidad siguen rebotando, sin la aprobación del CFO, porque el área técnica insiste en vender “proyectos de propósito y reputación” a un Comité Ejecutivo que está desesperado por soluciones de mitigación de riesgo legal y resiliencia operativa.
La alta dirección y las áreas técnicas de sostenibilidad hablan idiomas conceptuales completamente distintos
Radiografía del descalce: Dos mundos bajo el mismo techo
El informe expone el evidente choque organizativo entre el perfil ejecutivo tradicional de la C-Suite y la posición del responsable de sostenibilidad:
| Dimensión | Primera Línea / C-Suite | Líder de Sostenibilidad |
| Jerarquía y Poder | 100% es máxima autoridad o reporta directo al CEO. | 55% no es parte del C-Level y pasa por filtros intermedios (43% reporta a 2ª línea, 12% a jefaturas) |
| Composición de Género | 70% Masculino | 55% Femenino. |
| Drivers de Iniciativas | Regulación y Gobernanza (55.5% / 40%) | Propósito e Impacto Social (65% / 47%) |
| Estilo de Liderazgo | 44% Liderazgo con mano dura | 41% Liderazgo concertador |
Esta brecha estratégica revela tres aspectos fundamentales:
- Aislamiento jerárquico (poder y posición): Se exige transformar la estrategia del negocio al Líder ESG, pero más de la mitad no participa en la mesa directiva (o se le niega el acceso a ésta), que es donde se asignan los presupuestos.
- Conflicto de lenguaje: La C-Suite exige mitigar riesgos legales y de liquidez, mientras que la narrativa del área de Sostenibilidad propone campañas de propósito y filantropía.
- Rigidez monotemática: El área ESG a menudo falla en traducir las variables socioambientales a métricas financieras clave: reducción del costo de capital (WACC), protección del EBITDA y resiliencia del flujo de caja.
El informe de Sustenia evidencia que si el Líder de Sostenibilidad no tiene asiento en el Comité Ejecutivo y además intenta vender iniciativas desde su propia escala de valores en lugar de hablar el lenguaje de riesgo financiero de la C-Suite, el rebote presupuestal está más que garantizado.
«El Padre Ausente»: La inacción del Directorio
El Directorio es el órgano fiduciario encargado de fijar el horizonte estratégico y, entre otros, aprobar incentivos a largo plazo; sin embargo, en el Perú estaría mostrando aún un rol distante frente a la agenda ESG.
- Falta de espacio especializado: De la muestra de entrevistados por Ipsos, solo el 27% de las empresas del TOP 3000 cuenta con un Comité de Sostenibilidad a nivel de Directorio. En el 73% restante, los riesgos climáticos y normativos internacionales (como las normas NIIF S1 y S2) rara vez forman parte de la agenda formal.
- Desalineamiento de incentivos: Únicamente el 16.5% de las organizaciones ha vinculado metas de sostenibilidad a la compensación variable y evaluación de desempeño de sus ejecutivos.
- Invisibilidad fiduciaria: Se aprueban reportes para cumplir formalismos regulatorios (p. ej., ante la SMV), pero sin exigir matrices de riesgos de cambio climático ni aplicar tasas de descuento ajustadas por criterios ESG en las decisiones de inversión de capital.
“El C-Level no puede resolver lo que el Directorio no norma. Si la mesa directiva no crea un Comité ESG, no alfabetiza a sus miembros en normas NIIF y no ataca la arquitectura de bonos, la sostenibilidad en el Perú seguirá siendo un ejercicio de buenas intenciones sin presupuesto”, dice Corvera.
¿Por qué el órgano que define los bonos, aprueba el CAPEX y fija el horizonte a 10 años no está liderando el debate?
Una ruta de transformación
Para cerrar la brecha del jet lag corporativo y transitar del discurso reputacional a la captura de valor financiero, Sustenia propone una ruta de tres palancas estratégicas:
- Del silo al KPI Cascade: Diseñar arquitecturas de incentivos donde entre el 15% y 25% de la compensación variable de los gerentes de primera línea esté atada a metas medibles de sostenibilidad (no solo ambientales, sino también sociales y de gobernanza) e integración operativa.
- Del discurso a la materialidad financiera: Convertir el análisis social y ambiental en lenguaje de valor corporativo, evaluando cómo los factores ESG protegen el EBITDA, fortalecen la liquidez y reducen el costo de capital (WACC).
- Activación del Directorio («El Padre Presente»): Constituir Comités de Gobernanza y Riesgo ESG en la Directiva para hacer obligatoria la evaluación de escenarios climáticos y riesgos sociales antes de aprobar cualquier inversión de capital (CAPEX).
«El C-Level no puede resolver lo que el Directorio no norma. Si la mesa directiva no crea un Comité ESG, no alfabetiza a sus miembros en normas NIIF y no ataca la arquitectura de bonos, la sostenibilidad en el Perú seguirá siendo un ejercicio de buenas intenciones sin presupuesto»
La sostenibilidad no debe ser un departamento cosmético de donaciones ni un apéndice de relaciones públicas. “Es un sistema de ingeniería de gobernanza estratégica indispensable para garantizar que las empresas peruanas sigan siendo competitivas, rentables, atribuibles de financiamiento y relevantes en el mercado global durante las próximas décadas”, concluye Zapata.