¿La gestión ESG está retrocediendo o simplemente está madurando?
Yo no hablaría de un retroceso generalizado. Sí hay un backlash, hay revisión de regulaciones, hay empresas que están reduciendo equipos y también existe cierto greenhushing: compañías que prefieren hablar menos de ESG. Pero los riesgos ambientales, sociales y de gobernanza no desaparecen porque el término ESG se vuelva incómodo.
Lo que estamos viendo es una suerte de selección: la sostenibilidad que no logra demostrar para qué sirve dentro del negocio está perdiendo espacio. En cambio, la que puede conectarse con riesgos, costos, acceso a mercados, financiamiento, productividad, continuidad operacional se está fortaleciendo.
Frente a la revisión de regulaciones, ¿qué está ocurriendo realmente?
La señal regulatoria es más compleja de lo que parece. Europa ha reducido significativamente el alcance de la CSRD y la CSDDD y, en julio de 2026, simplificó los ESRS, reduciendo en más de 60% los datos obligatorios. Pero no eliminó la agenda: está buscando hacerla más enfocada. Al mismo tiempo, en el Perú acabamos de aprobar las NIIF S1 y S2, que llevan la conversación de sostenibilidad directamente hacia los riesgos y oportunidades financieras.
«Los riesgos ambientales, sociales y de gobernanza no desaparecen porque el término ESG se vuelva incómodo»
Entonces, diría que estamos entrando a una etapa con menos ESG como etiqueta y más sostenibilidad como criterio para la toma de decisiones. Y para mí eso es madurez.
Si abrimos hoy el corazón de una empresa peruana, ¿cuánto de su sostenibilidad es transformación real del negocio?
Todavía existe una brecha importante. Hay un dato que la ilustra muy bien: la última consulta realizada por el Pacto Global de las Naciones Unidas a más de 230 empresas en el Perú encontró que el 87% ya tiene una estrategia o plan de sostenibilidad pero solo el 59% asigna un presupuesto anual; y apenas el 44% mide sus resultados mediante indicadores.
Es decir, hemos avanzado mucho más rápido en formular compromisos que en construir las capacidades para ejecutarlos y demostrar sus resultados.
… ¿y cuánto de esa sostenibilidad sigue siendo reporte, reputación y comunicación?
Yo no pondría al reporte o a la comunicación en el lado negativo. Un buen reporte obliga a una empresa a ordenar información, medir, identificar brechas y rendir cuentas. Un buen reporte puede ser más gestión que comunicación.
El problema aparece cuando el reporte se convierte en el objetivo final de la gestión y no en un ciclo de mejora.
La prueba que suelo plantear es bastante simple: si mañana dejamos de publicar el reporte de sostenibilidad, ¿qué cambia dentro de la empresa?
Si siguen existiendo criterios ambientales y sociales para aprobar inversiones, seleccionar proveedores, diseñar productos, gestionar personas, evaluar riesgos o relacionarse con comunidades, entonces hay transformación.
Si no cambia nada, probablemente la sostenibilidad estaba posicionada como difusión de narrativas o de información.
«El problema aparece cuando el reporte se convierte en el objetivo final de la gestión y no en un ciclo de mejora»
¿Quién tiene hoy el poder sobre la sostenibilidad dentro de una empresa: Sostenibilidad, Finanzas, Operaciones, Riesgos, el CEO o el Directorio?
El poder está donde se acepta o rechaza un riesgo y eso ocurre a diferentes niveles dentro de una empresa. Así que [el área de] Sostenibilidad tiene un rol muy importante como articulador, especialista y, muchas veces, como quien empuja a toda la organización a mirar riesgos e impactos que antes no estaba viendo.
Pensar que la sostenibilidad está en una sola área es un error común; la sostenibilidad debe ser de la empresa y de su toma de decisiones cotidiana.
¿Hay cambios a la vista?
De hecho, ya vemos una evolución en ese sentido. Cada vez más CFO están participando en comités de sostenibilidad o incorporando criterios ambientales, sociales y de gobernanza en el CAPEX.
Para mí, una empresa madura no es aquella en la que el área de Sostenibilidad tiene todo el poder; es aquella en la que esta ha logrado distribuir responsabilidad.
Cuando Finanzas pregunta por el riesgo climático, Compras por los derechos humanos de un proveedor y Operaciones por el impacto sobre el agua, la sostenibilidad dejó de ser de un área y empezó a ser realmente del negocio.
«Pensar que la sostenibilidad está en una sola área es un error común; la sostenibilidad debe ser de la empresa y de su toma de decisiones cotidiana»
¿Qué están comprando hoy las empresas peruanas en sostenibilidad y qué dejaron de comprar?
Desde nuestra experiencia en RESPONDE, veo un cambio bastante claro: las empresas están demandando menos entregables aislados y más herramientas que les permitan cerrar brechas concretas de gestión.
¿Y dónde están poniendo dinero de verdad: clima, agua, biodiversidad, derechos humanos, comunidades, cadenas de suministro, reporting o gestión de riesgos?
El reporte sigue teniendo demanda, pero ha cambiado. Ya no basta con redactar una memoria atractiva. Cada vez hay más preocupación por la calidad del dato, la trazabilidad, la materialidad, la comparabilidad y la conexión con información financiera. La aprobación de NIIF S1 y S2 en el Perú va a acelerar esa tendencia.
También está creciendo el trabajo en riesgos climáticos, descarbonización y adaptación; en agua, especialmente para sectores donde es un recurso crítico; y en derechos humanos, debida diligencia y cadena de suministro.
En minería, energía e infraestructura, la inversión social, el relacionamiento y la gestión de riesgos territoriales siguen siendo fundamentales porque tienen una relación inmediata con la continuidad del negocio.
¿Y la biodiversidad?
Sí. Está creciendo, pero todavía tiene un grado de madurez menor que clima. Probablemente será una de las siguientes grandes agendas.
«Ya no basta con redactar una memoria atractiva. Cada vez hay más preocupación por la calidad del dato, la trazabilidad, la materialidad, la comparabilidad y la conexión con información financiera»
¿Cuánto de la agenda ESG peruana responde a convicción empresarial y cuánto a presión externa?
La convicción y presión externa no son excluyentes. La convicción hace sostenible el cambio en el tiempo; la presión muchas veces determina la velocidad.
Y la presión más efectiva es aquella que logra afectar una variable de negocio. Para una empresa exportadora, puede ser un cliente internacional que le exige trazabilidad o información de su cadena. Para una subsidiaria, puede ser su casa matriz. Y para una minera, una comunidad.
¿Quién está moviendo más rápido a las compañías: regulación, bancos, inversionistas, clientes internacionales, casas matrices o comunidades?
En el Perú todavía vemos que, en muchos sectores, el mercado, las matrices, los clientes y los territorios avanzan más rápido que la regulación local. Pero esa distancia se está reduciendo. La aprobación de NIIF S1 y S2 es señal de que estos temas también están entrando al marco institucional peruano.
Al final, el salto ocurre cuando la empresa deja de responder porque “alguien se lo exige” y comprende que gestionar bien esos factores protege o genera valor para el negocio.
¿Cuáles son hoy las mayores brechas entre lo que podemos comunicar sobre sostenibilidad y lo que realmente medimos, gestionamos y demostramos?
La primera es la brecha de datos. Muchas empresas tienen compromisos que todavía no están respaldados por sistemas robustos de información, responsables claramente definidos o mecanismos de verificación.
La segunda es la brecha entre el indicador y la decisión. Podemos medir toneladas de CO₂, consumo de agua, accidentes o diversidad, pero la pregunta más difícil es: ¿qué decisión empresarial cambió gracias a esa información?
También hay una brecha importante en cadena de valor. Medir lo que sucede dentro de nuestras propias operaciones es relativamente más sencillo. Saber qué ocurre con proveedores, contratistas y otras etapas de la cadena es más complejo.
Y hay otra brecha que es especialmente importante: todavía medimos muchos outputs y pocos resultados. Es relativamente fácil decir cuántas personas participaron en un programa social o cuántas horas de capacitación tuvimos. Es más exigente demostrar qué cambió como consecuencia de esa intervención.
Por eso creo que la siguiente frontera de la sostenibilidad no va a ser producir más información, sino producir información que sea trazable, verificable y útil para tomar decisiones.
«Es relativamente fácil decir cuántas personas participaron en un programa social o cuántas horas de capacitación tuvimos. Es más exigente demostrar qué cambió como consecuencia de esa intervención»
¿Qué sectores peruanos están entendiendo mejor este cambio y cuáles corren el riesgo de quedarse atrás?
Más que decir que existen sectores “buenos” y “malos”, veo una correlación bastante clara: avanzan más rápido aquellos que están más expuestos al mercado internacional, al financiamiento, a cadenas globales de valor o a riesgos ambientales y sociales relevantes.
Por eso vemos mayores niveles de madurez en minería, sistema financiero, energía, infraestructura y grandes empresas industriales. La presión que enfrentan las obliga a desarrollar sistemas más sofisticados. En el otro extremo, existe mayor riesgo de rezago en empresas que operan casi exclusivamente en el mercado local o en proveedores de cadenas de valor que todavía perciben la sostenibilidad como un asunto prescindible.
¿Puede mencionar ejemplos concretos de buenas y malas decisiones?
Una mala decisión es anunciar una meta de carbono neutralidad sin definir inversiones para alcanzarla. Es publicar un reporte sofisticado sin tener sistemas que respalden los indicadores. Es terminar el diseño de un proyecto y recién después preguntarse cómo éste contribuye al progreso de la comunidad.
La diferencia entre una buena y una mala decisión de sostenibilidad suele estar en lo mismo: si entró antes o después de la decisión de negocio.
«El riesgo de rezago es mayor en las empresas que operan casi exclusivamente en el mercado local o en proveedores de cadenas de valor que todavía perciben la sostenibilidad como un asunto prescindible»
Si una empresa peruana quiere seguir siendo competitiva en 2030, ¿qué debería empezar a hacer hoy y cuál será el costo empresarial de llegar tarde?
Lo primero es asumir que 2030 ya no es un horizonte lejano. Estamos a menos de cuatro años.
Una empresa debería saber hoy cuáles son sus principales impactos, riesgos y oportunidades de sostenibilidad y cuáles de ellos pueden afectar financieramente al negocio. Después tiene que asignar responsabilidades y presupuesto, construir información confiable y llevar esos criterios a donde realmente importa.
Pero me parece que hay una reflexión todavía más importante. No podemos pensar en una empresa competitiva al 2030 o al 2050 dentro de un entorno que haya fracasado social o climáticamente. Una empresa puede hacerse más resiliente frente a la escasez de agua, la conflictividad social, los eventos climáticos o la pérdida de confianza, pero esa resiliencia tiene un límite si el territorio, las instituciones o las personas con las que se relaciona son cada vez más vulnerables.
«No podemos pensar en una empresa competitiva al 2030 o al 2050 dentro de un entorno que haya fracasado social o climáticamente»
Allí tocamos la vinculación entre sostenibilidad y desarrollo…
Sí. Las empresas necesitan preguntarse no solo cómo se adaptan a los cambios que vienen, sino cuál es su contribución para que el entorno en el que operan siga siendo viable: cómo generan empleo de calidad, fortalecen proveedores, desarrollan capacidades, usan responsablemente los recursos naturales, contribuyen al progreso de los territorios y construyen relaciones de confianza.
Llegar tarde puede significar perder clientes, acceder a financiamiento en peores condiciones o enfrentar inversiones apresuradas. Pero el costo más profundo sería encontrarnos con empresas individualmente más eficientes intentando prosperar en sociedades más frágiles y en ecosistemas cada vez menos capaces de sostener la actividad económica. La competitividad de largo plazo también depende de contribuir a evitar ese escenario.