En los últimos años, algunos movimientos en el ecosistema corporativo global y peruano pueden haber encendido algunas alarmas: recortes en equipos dedicados a la sostenibilidad, reestructuraciones profundas y la eliminación de la figura del Chief Sustainability Officer (CSO) sin reemplazo directo. Estos casos de eliminación de puestos y cambios de ejecutivos especializados ya son bastante conocidos.
Sin embargo, lejos de significar el fin de la agenda sostenible, ejecutivos de alta dirección consultados por Sustenia observan un cambio de paradigma: la sostenibilidad está transitando de una fase de gestión reputacional y aislada hacia su integración directa en las finanzas, las operaciones y la estrategia del negocio. “Si se logra una apropiación real de la gestión de sostenibilidad en toda la organización, el área especializada pierde su razón de ser”, explica Jorge Melo Vega, presidente de RESPONDE.
La gestión de la sostenibilidad está transitando de una fase de gestión reputacional y aislada hacia su integración directa en el negocio
La trampa del lenguaje especializado y la frontera corporativa
Durante la última década, las empresas crearon masivamente áreas de sostenibilidad que, en muchos casos, terminaron encerradas en un entorno burocrático y aislado: hiperespecializado, emitiendo extensos reportes anuales, pero desconectado de los verdaderos motores de decisión de la empresa. «Durante años hicimos de la sostenibilidad un lenguaje tan especializado que terminó funcionando casi como una frontera. Los de sostenibilidad hablábamos perfectamente entre nosotros, pero no necesariamente con quienes asignan capital, fijan precios, diseñan productos o asumen riesgos», explica Armando Russi, gerente de sostenibilidad, medio ambiente y asuntos corporativos de Grupo AJE (Colombia).
Esta desconexión alimentó el fenómeno del culture washing: mantener la gestión de sostenibilidad encapsulada en un departamento (con frecuencia, casi de “fachada” para efectos de imagen en eventos y reconocimientos), sin capacidad ni poder para alterar criterios de inversión ni evaluaciones de desempeño en el resto de la empresa. Al respecto, Cesar Rivera Wilson, ex CEO de Pacífico Seguros, señala que ello “ocurre cuando las iniciativas ESG quedan atrapadas en un área especializada y se perciben como un discurso reputacional, en lugar de ser un criterio de decisión en la mesa del Directorio”.
Esta evolución hacia la transformación del modelo operativo va extendiéndose cada vez más en el sector empresarial peruano. “Durante años, muchas empresas —la nuestra incluida— empezamos por necesidad: cumplir la norma, evitar el riesgo reputacional. Hoy el reto es otro: pasar de ‘hacer’ sostenibilidad a gestionar el negocio desde ahí», dice Raúl Díaz, CEO de Lima Expresa, subsidiaria de VINCI Highways.
Demostrar valor o ser recortado
Cifras y movimientos corporativos recientes reflejan la magnitud del ajuste global: en junio pasado Starbucks eliminó por completo el rol independiente de CSO para recortar gastos y priorizar la rentabilidad operativa (las funciones de sostenibilidad pasan a depender de Kelly Goodejohn, Chief Social Impact Officer); UBS redujo su equipo de sostenibilidad en 65%, integrando esas responsabilidades directamente en sus operaciones comerciales principales (como inversiones, riesgo y asesoría), en lugar de mantenerlas concentradas en un equipo independiente; y a finales de 2024 HSBC redujo su comité ejecutivo principal y el rol de sostenibilidad dejó de formar parte directa de esa instancia de máxima decisión. Además, por primera vez en 15 años, el número total de CSOs en las principales empresas públicas de EEUU cayó en 10%.
A nivel global, la sostenibilidad pierde su independencia y sus responsabilidades van siendo asumidas directamente por las operaciones del negocio
A este escenario se suma el efecto político («greenhushing» o silencio verde). La retórica anti-ESG y el discurso del presidente de EEUU Donald Trump contra los mandatos climáticos e inclusivos han llevado a muchas multinacionales estadounidenses y globales a reducir la exposición mediática de sus departamentos de sostenibilidad para evitar boicots o litigios políticos. Sin embargo, lejos de frenar la agenda, esto ha forzado a que la sostenibilidad deje de significar campañas de relaciones públicas y se integre plenamente en la eficiencia operativa, la reducción de costos y la resiliencia de la cadena de suministro.
En un contexto de mayor rigor fiscal, las áreas dedicadas exclusivamente al reporte “estético” que no logran modificar los procesos clave o incidir en las decisiones financieras antes de que se tomen se vuelven prescindibles. Al respecto, Felix Hawkings, especialista en ESG, sostenibilidad y renovables, señala: «La sostenibilidad se ve obligada a demostrar su valor operativo. Los equipos que sobreviven a esta ola de recortes no son los que escriben mejores informes anuales, son los que están integrados en las operaciones, dando forma a las decisiones financieras clave antes de tomarse».
Lejos de frenar la agenda, el discurso anti-ESG de Trump ha forzado a que la sostenibilidad deje de significar meras campañas de relaciones públicas
El giro decisivo ocurre cuando la gestión ambiental y social deja de ser abordada desde la filantropía y se traduce al lenguaje crudo del capital: costos, inversión, margen y gestión de riesgos. «Cuando un tema ambiental cambia un costo, un riesgo, una inversión, un empleo o una decisión de compra, deja de ser ‘un tema de sostenibilidad’. Es simplemente negocio y vida real», explica Russi.
Perú: Entre el urgente cortoplacismo y la oficina del CFO
En la realidad corporativa peruana, la función de sostenibilidad enfrenta una doble tensión. Por un lado, las crisis climáticas recurrentes, como el Niño Costero, imponen una urgencia por el corto plazo: algunas empresas deben volcar sus presupuestos e infraestructura a mitigar pérdidas inmediatas, proteger plantas operativas y asegurar la continuidad de la cadena de pagos. Así, en estos momentos de emergencia, los «programas estéticos de sostenibilidad» pasan a segundo plano frente a la resiliencia financiera y operativa más básica.
Por otro lado, esta misma presión ha acelerado una reorganización funcional: la sostenibilidad va dejando las áreas de asuntos corporativos para instalarse directamente en la gestión de riesgos e inversiones. “La sostenibilidad dejó de ser un después para convertirse en la forma de hacer negocio», añade Díaz.
Los líderes financieros ya exigen criterios ESG en sus propios indicadores de gestión
La evidencia recogida por Perú Sostenible (en alianza con Credicorp y Valora Consultores) confirma este fenómeno. “El 83% de las empresas ya cuenta con un comité de sostenibilidad formalizado […], y el 43% [de los líderes financieros] forma parte de él. Ese mismo porcentaje ya propone cambios en el CapEx incorporando criterios ambientales, sociales y de gobernanza», concluye el informe de Perú Sostenible, “Evolución del Rol del CFO en Sostenibilidad”. Al respecto, Melo Vega agrega que el área de relación con inversionistas enfrenta una demanda creciente de información, y ese stakeholder —el mejor informado— exige avances concretos en métricas. “Son las propias áreas, con sus líderes, las que terminan gestionando sus indicadores”, añade.
El mercado peruano demuestra que sobrevivir al corto plazo y prepararse ante shocks climáticos no exige erradicar la sostenibilidad, sino entrelazarla con la planificación financiera y operativa. “Si la sostenibilidad no aparece en la evaluación de desempeño, en la relación con proveedores, en las políticas de contratación o en la asignación de presupuestos, no es cultura; es simplemente propaganda corporativa”, agrega Rivera.
La dilución de las áreas especializadas y/o posiciones independientes de sostenibilidad no representa una derrota, sino su madurez empresarial
Morir para prevalecer
Ya sea por una reestructuración corporativa; por la presión del discurso político anti-ESG en el Norte global; o por la necesidad de sobrevivir a los shocks climáticos de corto plazo, la minimización o disolución de los departamentos independientes de sostenibilidad no representa una derrota, sino el síntoma de una disciplina que va alcanzando su madurez.
Hawkings cuenta que cuando ejecutivas como Tara Hemmer, de Waste Management, pasaron de directora de sostenibilidad a directora de operaciones, no delegaron la sostenibilidad, sino que la mantuvieron. En el Perú, las evidencias van en la misma tendencia.
Una gestión ESG tiene que lograr que cada decisión de compras, finanzas, operaciones y respuesta a emergencias sea intrínsecamente sostenible
Hace cinco años, cuando Mirtha Rodríguez asumió como directora corporativa de HSSEQ en Komatsu Mitsui Maquinarias Perú, también asumió la gestión de sostenibilidad (hoy es Directora Corporativa de HSSEQ y Sostenibilidad. Y en setiembre de 2025, Cálidda eliminó la posición de Dirección de Sostenibilidad y Reputación, y Mónica Aristizábal, quien era la Directora de Gestión de Personas desde 2020, asumió adicionalmente el mandato ESG, convirtiéndose en Directora de Gestión de Personas y Sostenibilidad. «El triunfo de la sostenibilidad podría ser su propia desaparición como categoría separada», añade Russi.
El fin último de la gestión sostenible no es perpetuar estructuras burocráticas paralelas, sino lograr que cada decisión de compras, finanzas, operaciones y respuesta a emergencias sea intrínsecamente sostenible. Por ello, hoy la pregunta de fondo para los embajadores del ESG corporativo sería: si mañana se elimina tu área de sostenibilidad independiente, ¿qué se vería afectado en las operaciones diarias de tu empresa?