El viernes 21 de febrero del 2025 colapsó el techo del patio de comidas del centro comercial Real Plaza ubicado en la ciudad de Trujillo, en la región La Libertad. Casi un año después, el caso sigue abierto en múltiples frentes:  investigaciones penales, procesos administrativos, denuncias civiles y la defensa corporativa -legal y reputacional- de Real Plaza, InRetail e Intercorp.

La arquitectura corporativa es clave para entender el alcance del caso. Real Plaza es la unidad operativa de centros comerciales dentro de InRetail y responsable de la operación y administración de los malls del mismo nombre a nivel nacional. Por su parte, InRetail es el holding de Intercorp que controla los negocios de supermercados, farmacias, tiendas de mejoramiento del hogar y centros comerciales. Es una empresa listada en bolsa y, por lo tanto, responde a la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), y está sujeta a los deberes de transparencia, disclosure (difusión de información) y materialidad. Por otro lado, Intercorp es el holding, el dueño último del capital, la marca paraguas y el centro estratégico.

A esta distancia temporal del  siniestro —uno de los más graves de los últimos años del sector retail en el país— el caso ya no puede leerse solo como un accidente estructural ni como un expediente penal en curso. Lo que emerge con nitidez es una falla sistémica en cuatro dimensiones distintas, pero conectadas: debida diligencia operacional, gobernanza corporativa, materialidad reputacional frente al mercado, y protección efectiva de los derechos del consumidor. Leídas en conjunto, estas explican por qué el caso sigue abierto en la agenda pública, regulatoria y reputacional, incluso cuando algunas responsabilidades penales empiezan a delimitarse.

1. Debida diligencia operacional: cuando el riesgo técnico deja de ser “operativo”

La primera falla es la más obvia y visible, paradójicamente, la que más molesta: la gestión del riesgo estructural. Un centro comercial no es solo un activo inmobiliario; es una infraestructura de concentración masiva de personas. Eso eleva el estándar de diligencia técnica desde lo “razonable” a lo críticamente exigible.

«Cuando la infraestructura falla de manera catastrófica, la debida diligencia deja de ser un check-list y pasa a ser un sistema vivo de gestión de riesgos»

Desde los primeros días, la investigación penal apuntó a este frente: “Se ha dispuesto la incautación de documentación relevante del establecimiento, porque estamos frente a una investigación por homicidio culposo y lesiones graves”, manifestó Luis Guillermo Bringas, presidente de la Junta de Fiscales Superiores de La Libertad. Desde la otra orilla, los abogados de las víctimas reforzaron la sospecha técnica: “No estamos hablando de un hecho fortuito; hay indicios de fallas que debieron detectarse en las inspecciones previas”, señaló el abogado de los familiares de una de las víctimas.

El colapso del techo no puede explicarse únicamente como una anomalía puntual. La pregunta de fondo es si existieron —y se aplicaron de forma consistente— protocolos de inspección periódica independiente, mantenimiento preventivo documentado, trazabilidad de decisiones técnicas y escalamiento de alertas internas, incluso, fallas en el diseño y construcción de la infraestructura.

Cuando la infraestructura falla de manera catastrófica, la debida diligencia deja de ser un check-list y pasa a ser un sistema vivo de gestión de riesgos. Todo indica que ese sistema no funcionó como debía o no tuvo el peso suficiente en la toma de decisiones. En ese sentido, la Asociación de Centros Comerciales del Perú (ACCEP) emitió inmediatamente un comunicado, solicitando a todos sus asociados “una revisión inmediata de sus instalaciones, para reforzar las medidas de prevención y evitar cualquier riesgo”.

2. Gobernanza corporativa: la distancia entre la cúpula y el riesgo real

La segunda falla es menos visible, pero más estructural: la gobernanza corporativa. En grupos empresariales complejos, el riesgo operativo suele quedar encapsulado en niveles técnicos o subsidiarios. El problema surge cuando ese encapsulamiento se transforma en desconexión.

El breve discurso público de la empresa reflejó esa tensión: “No vamos a escatimar esfuerzos ni recursos para apoyar a las familias afectadas por este lamentable hecho”, decía un comunicado corporativo emitido por Intercorp y difundido a los medios el 1 de marzo, una semana después del siniestro. “Vamos a colaborar con todas las investigaciones y hacernos cargo de las víctimas; determinar responsabilidades corresponde a las autoridades”, insistió Misael Shimizu, gerente general de Real Plaza en una entrevista a El Comercio publicada al día siguiente.

«¿El diseño de gobernanza permite que un riesgo estructural severo llegue oportunamente al directorio y a la alta gerencia con la gravedad que merece?»

Una buena gobernanza no se mide solo por la existencia de manuales, comités o códigos sino por la capacidad de asegurar que los riesgos críticos —aquellos que pueden causar muertes, no solo pérdidas financieras— escalen efectivamente al nivel donde se toman las decisiones estratégicas.

El caso Real Plaza Trujillo plantea una pregunta legítima: ¿el diseño de la gobernanza permite que un riesgo estructural severo llegue oportunamente al directorio y a la alta gerencia con la gravedad que merece? En este caso, si la respuesta es no, estamos ante una falla de diseño. Si es sí, pero no se actuó, estamos ante una falla de responsabilidad. En ambos escenarios, el problema es sistémico.

3. Materialidad reputacional: cuando el mercado exige más que balances

La tercera falla se manifiesta en el frente financiero-regulatorio. El siniestro activó un debate clave: la materialidad reputacional. No se trata solo de pérdidas directas, multas o contingencias legales, sino de impacto en la confianza del mercado y de los inversionistas.

El intercambio entre InRetail y la SMV dejó huella documental: “La información vinculada a este evento resulta relevante para el mercado y debe ser comunicada de manera oportuna y suficiente”, decía un oficio del regulador dirigido al gerente general de InRetail, Juan Carlos Vallejo Blanco, citado por el diario Gestión. La SMV observó que la situación recién fue informada como hecho relevante el 26 de febrero, lo que evidenciaría un incumplimiento de las obligaciones de transparencia por parte de InRetail y su deber de difusión oportuna de información al mercado. Cabe mencionar que, cinco días después del siniestro, InRetail recién comunicó como hecho de importancia: “El cierre del centro comercial tendrá un impacto en los resultados del negocio inmobiliario del grupo”.

La intervención de la SMV marcó un precedente relevante: los eventos reputacionales extremos ya no son un asunto blando o comunicacional, sino información material y potencialmente relevante para los inversionistas.

«Cuando la comunicación es percibida como defensiva, fragmentada o reactiva, el mercado lee riesgo, incluso antes de que exista una sanción formal»

Esto eleva el estándar de disclosure. Las empresas no solo deben informar sobre lo que ocurrió, sino cómo gestionan el riesgo, cómo responden y qué medidas estructurales adoptan para evitar la repetición. En este punto, el caso revela una tensión clásica: comunicar lo mínimo legalmente exigible versus comunicar lo suficiente para sostener credibilidad.

Como sabemos, Intercorp luego de “estructurar” su (esperada) reacción mediática con Shimizu y Fernando Zavala, su gerente general, delegó la vocería para este caso en la abogada penalista Romy Chang, quien en su rol de asesora legal de Real Plaza, explicó que se entregaron cartas a las familias afectadas (seis fallecidos y más de 70 heridos), en las que la empresa se comprometió a cubrir los gastos médicos y las indemnizaciones necesarias. Los reclamos y denuncias mediáticas cesaron públicamente en marzo pasado. Ya en junio pasado, la empresa habría llegado a acuerdos extrajudiciales con más de 50 de los agraviados y/o sus familiares.

En general, cuando la comunicación es percibida como defensiva, fragmentada o reactiva, el mercado lee riesgo, incluso antes de que exista una sanción formal.

4. Derechos del consumidor: la dimensión humana del riesgo

La cuarta falla es la más sensible y, a la vez, la más regulada: la protección de los consumidores y víctimas. La actuación de la autoridad de consumo, incluyendo medidas cautelares y sanciones coercitivas, evidencia que el foco no estuvo solo en el accidente, sino en la respuesta posterior.

Al respecto, la Comisión de la Oficina Regional del Indecopi en La Libertad impuso una multa coercitiva de 100 UIT, equivalente a S/ 535,000, a Real Plaza S.R.L., por no acreditar de manera oportuna y total el cumplimiento de las medidas cautelares dictadas para proteger a los consumidores afectados luego de la caída del techo del patio de comidas del centro comercial de Trujillo. Esta multa coercitiva es inapelable, conforme a lo contemplado en el Código de Protección y Defensa del Consumidor.

Las versiones contrapuestas ilustraron esa fractura: “Nadie me está ayudando, nadie me apoya”, decía el familiar de una de las víctimas a Infobae en una nota publicada el 24 de febrero. Por su parte, Chang un día después afirmaba en RPP que “estamos buscando indemnizar totalmente a los afectados y asumir todos los gastos correspondientes”.

Aquí el estándar no es penal ni financiero, sino humano: oportunidad, suficiencia y claridad en la atención a afectados y familiares. Cuando esa respuesta es percibida como lenta, incompleta o condicionada, el daño reputacional se multiplica.

Desde una perspectiva de sostenibilidad, este punto es crítico. Los derechos del consumidor no son un apéndice legal; son parte del contrato social que permite operar. Una gestión deficiente en este frente convierte una crisis en una herida abierta.

«Cuando la respuesta en la atención de los afectados es percibida como lenta, incompleta o condicionada, el daño reputacional se multiplica»

Cuatro fallas, un mismo sistema

A casi un año de distancia, el caso Real Plaza Trujillo no es solo una tragedia ni un expediente judicial. Es un caso de estudio sobre cómo las grande corporaciones u organizaciones complejas fallan cuando los sistemas de riesgo, gobernanza, transparencia y protección al usuario no están plenamente integrados.